Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Методы оценки результатов работы и мотивация персонала». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.


Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи. Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников – непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Понятие и сущность термина

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Читайте также:  Где запрещена остановка и стоянка

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Что можно измерить с помощью КРI

Задачи по управлению бизнесом можно разбить на 4 категории:

  1. Результативные. Это самая многочисленная группа целей. Сотрудникам она демонстрирует количественный итог работы, например число продаж, заключенных договоров.
  2. Характеризующие качество процесса, например выполнение заявок в срок, наличие претензий.
  3. SМАRТ-задачи, т.е. соответствующие одноименной методике. Они имеют цель, возможность, сроки, способы реализации. Примером может служить работа, выполняемая сотрудником, по составлению плана развития бизнеса до 10.06.2021 г.
  4. Описывающие соблюдение регламента работы. Например степень выполнения сотрудником должностной инструкции, правил, требований.
Читайте также:  Каким током заряжать автомобильный аккумулятор: Ответы на вопросы

Введенные КРI должны соответствовать целям компании, как ближайшим, так и долгосрочным. В этом случае показатели помогут нацелить коллектив на повышение эффективности работы, выделить приоритеты, повысить прибыль предприятия.

Индикаторы КРI должны отражать 3 уровня эффективности организации:

  1. Личные данные о продуктивности труда каждого работника.
  2. Сведения о производительности отделов, других подразделений.
  3. Результаты деятельности всей компании, позволяющие выяснить необходимость реструктуризации, изменения планов.

Частые ошибки при составлении КРI

Часто применение индикаторов КРI не приносит ожидаемого результата, поскольку система включает ряд ошибок:

  1. Задачи каждого члена коллектива не связаны с целью компании.
  2. Личностные КРI противоречат целям и задачам организации.
  3. Показатели эффективности труда выбраны неправильно, не помогают улучшить ее качество.
  4. КРI слабо зависят от усилий работающих.
  5. При выборе параметров не учитываются собственные сотрудники, от которых зависит выполнение плана.
  6. Ключевые индикаторы деятельности не пересматриваются, не корректируются, никак не изменяются с течением времени.
  7. При расчете не учитывается качество работы, выполненной сотрудниками.
  8. На показатели премии не влияют общие успехи подразделения, коллектива, всей компании.

Как правильно оценить выполнение КРI

На каждом уровне для правильной оценки полученных показателей нужно выполнить следующие шаги:

  1. Сравнить запланированные показатели с полученными. Если индикаторы КРI не выполняются, стоит проанализировать причины, т.к. возможны факторы, не зависящие от сотрудника. В таком случае корректируют показатели.
  2. Проанализировать причины как отрицательных, так и положительных отклонений.
  3. По результатам оценки разработать соответствующий план мероприятий по углублению полезного эффекта, возможной коррекции показателей. При этом важен диалог между руководителем и сотрудниками.
  4. Проверить возможные ошибки в расчете КРI для оценки правильности материального стимулирования, скорректировать размер вознаграждения.
  5. Разработать и утвердить порядок, регламентирующий расчет премий сотрудников.

Пример: показатель КРI — стоимость 1 транзакции в апреле 2021 г. Выручку в 180 000 руб. принесли 200 продаж. Величина показателя равна 180 000 : 200 = 900 руб. В мае 2021 г. этот же параметр составил 100 000 : 200 = 500 руб.

Вывод: нужно оценить качество работы продавцов в торговом зале, включив соответствующие личные показатели в перечень КРI, наладить обратную связь с покупателями, оценить изменение видов товара.

Методы оценки работы персонала

Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:

Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:

  • Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
  • Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
  • Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
  • «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
  • Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.

Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:

  • Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
  • Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
  • Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.
Читайте также:  Как ознакомиться с материалами дела в арбитражном суде онлайн

Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:

  • Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
  • Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.

Движущая сила в работе – что это?

Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.

Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.

Нематериальная мотивация

Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:

  • возможность продвижения по карьерной лестнице;
  • мотивационные речи руководителя или освещение историй успеха коллег, конкурентов;
  • конкурсы и соревнования (не обязательно на профессиональную тему);
  • занятия по тимбилдингу;
  • доски почета;
  • культурные мероприятия;
  • публичное признание достижений членов коллектива;
  • обратная связь – участие сотрудников в формировании корпоративной культуры;
  • решение проблем работников;
  • поздравление подчиненных руководителем со значимыми датами, демонстрация заинтересованности не только в его эффективной работе, но и в личном успехе.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные ранги работников — инженеры, бухгалтеры, менеджеры, рабочие, мастера и прочие категории. У каждого своя специфика работы, но есть несколько единых моментов — знание производственных процессов и технологий предприятия, соблюдение техники безопасности, ответственность за качество. Поэтому заставить много работать можно, если использовать:

  • социальный пакет;
  • различные надбавки — за перевыполнение плана, переработку;
  • предоставление льгот — служебная жилплощадь, льготный кредит, бесплатное посещение бассейна и прочее;
  • улучшение условий — удобная спецодежда, бесплатное питание, комфортные зоны для переодевания и т. д.;
  • внедрение корпоративной культуры — совместные выезды на природу, рабочие династии, поздравления с важными датами.

OKR (цели и ключевые результаты) — инструмент для совместной постановки задач и построения планов с измеримыми результатами, который могут использовать отдельно сотрудники и целые команды.

Чтобы правильно сформулировать сотруднику или команде OKR, необходимо разобраться в главных понятиях метода:

  • цель — это показатель, которого сотрудник или компания мечтают достичь.
  • ключевые результаты — это оценка и мониторинг того, как мы достигаем цели. Эффективные ключевые результаты являются конкретными и ограниченными по времени, но реалистичными.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *